参半张轶：新消费品牌如何应对流量枯竭和资本寒冬？

市场周期轮转是一种必然，为周期下行而怨天尤人大可不必，但面对环境波动，如何调整品牌的经营策略和成长节奏，仍是一个值得探讨的话题。

当“活下去”成为一切的前提，长期主义也成了很多人挂在嘴边的词汇，但具体如何落地，如何找到品牌发展的不动轴？却很少有人能说清楚。

在近期，口腔护理品牌「参半」联合创始人张轶深度复盘了参半这几年对于品牌发展的很多底层思考。

包括新品牌容易陷入的几大陷阱、怎么找到S级痛点、如何对品类进行重新定义和改造，以及在周期下行时，品牌应该如何调整经营策略，推导出长期主义的不动轴？

张轶本科毕业于剑桥大学数学系，2019年荣登胡润Under30s创业领袖榜。参半是创立于2018年的口腔护理快消品牌，专注于提供口腔护理的全场景解决方案，目前已覆盖漱口水、牙膏、口腔喷雾等多个类目。

2021年全年，参半大瓶益生菌漱口水销量突破2000万瓶，便携式条状漱口水销量突破3000万袋，创造了行业里程碑，参半的愿景是服务于10亿国人的口腔健康。

截取部分精彩内容，与创业者共享！

大家好，我是参半的联合创始人张轶。我们今天探讨的话题是在内卷加剧的情况下，新消费品牌该如何应对。

今天就着这个机会，我也提炼和总结了一些，参半在过去两三年自己所经历的和在市场上所观察到的实际案例，与大家做一些探讨。

首先我想跟大家探讨的是，新消费品牌最容易陷入的几个陷阱。

第一是很多品牌会倾向于过度设计。经常自我感动或者审美过于曲高和寡，超出了大众的接受范围。

第二是产品过度创新，在产品创造出来的时候过度关注创始人或者创始团队主观需求和感受，就会使产品陷入伪需求的陷阱。

第三是我过往两年在行业媒体上看到的非常多的论调，很多品牌在探讨自己品牌意义的时候，谈论产品需求或者是产品解决的用户问题其实不多，反而更多地去放大情绪价值。

我们如何去对抗这样的陷阱呢？

首先，无论是过度的产品创新还是过度的设计，其实都是走入了死胡同。避免走入死胡同的最佳路径一定是高频地去和用户接触，这也是我们探讨过很多关于为什么要与用户之间去做多点连接和互动的原因。

在我看来，与用户之间互动最大的理由并不是做销量，因为无论是线上的淘宝等主流电商平台，还是线下的便利店、商超，有如此多的渠道都可以去进行销量的承接。

与用户连接和互动更重要的意义是建立一个和用户之间最短的连接路径，它使得你可以在任何的新品上市之前、或者有任何设计风格改变时，都能得到用户第一手的反馈信息。

这样的反馈信息致使你在进行产品设计的时候，不至于偏差太远，会始终有一个很好的指标来作为前进的方向。

所以针对过度设计和审美趋于小众的陷阱，我们是不断地以样本数量、足够多的宏观市场分析和用户调研来对冲这种风险。

另外就是做产品的时候，要尽可能地避免太性冷淡的设计。因为中国是属于收入分层比较明显的市场，一线城市的人口我们是数得出来的，而收入水平真的能稳定在中产阶级以上的的群体还是比较少的。

对于大众来说，他们更喜欢的还是鲜明的颜色和突出的卖点信息，这样能够大大提高与用户沟通的效率，提升从触达到成交的转化率。

所以我们做大众产品的时候，一定要去避免极简的设计，比如用大片的白色或者过于艺术化的处理，并不是说这样不好，而是你的产品定位和设计风格一定要匹配，做大众消费品生意就要尊重大众的审美。

第二是关于产品过度创新的问题。

实际上我们要明白，消费品领域的品牌经营其实和造火箭、造芯片是完全两码事，本质上品牌并没有进行任何技术层面的创新，我们进行的是商业领域的创新。

什么叫商业领域的创新？就是你把市场上已经有的这些基本元素进行了重新组合，然后再进行一些产品创新，这才是消费品品牌做的事情。

比如国内做得非常好的咖啡赛道的头部品牌，他们是重新把咖啡发明了一次吗？并不是，它只是现有解决方案的基础上，无论是产品形态，还是配方口感等等，做了非常多的优化。

再比如国内气泡水这个品类里领先的品牌，也并没有发明了气泡水。早在这个品牌注册之前，气泡水就已经存在很长一段时间了，但是这个品牌却将气泡水这个品类在中国市场提升到了一个新高度。

它们其实都没有去做技术底层的创新，更多还是属于商业领域的优化解决方案。

第三就是我们刚刚说的放大情绪价值，把小样本过度地放大。很多时候创始人会过度解读，或者过度重视小部分用户的意见。

无论是极度负面的评价，还是夸上天的评价，其实都很容易被放大。

但实际我们做任何数据分析和看到任何反馈的时候，首先要问自己的第一个问题，就是这个反馈的数据样本是多少，以及这个数据样本在所有的有效数据样本里面占的百分比是多少。

如果说这两者都小的话，其实就是一个优先级没有那么高的问题。在企业经营的时候，并非说单纯努力就足够，而是要不断地给面临的问题划分权重和衡量优先级，只有不断地解决最紧迫的问题，在长期才有可能从效率上击败其他赛跑者。

同一款产品可能10%的用户觉得太辣口，然后另外10%的用户觉得太甜腻，这种两极分化的反馈是非常正常的现象，也符合正态分布的规律。

所以在收集数据反馈的时候，我们要不断地拷问自己，用户样本究竟有多少，以及这个样本是否是值得重视的比例。这两者是更理性的、可以去衡量的坐标。

下面我们说说参半是如何去克服这些问题的。

1、怎么找到S级痛点？

参半上线漱口水产品是在2020年的9月底，我们第一款漱口水推出时先发布了两个味道，左边这瓶是海洋薄荷，右边这瓶是阳光西柚。

我们在上线之前做了一系列分析和调研，首先了解了一下市场规模，口腔消费品市场中牙膏是一个主流存量市场，大概每年有300亿以上的市场规模。

牙膏之外还有很多长尾的市场，漱口水可能是整个长尾里面比较大的品类，并且增速相对比较快，更长尾的还有牙线、牙贴等等。

之后我们去进行市场的横向比对，发现漱口水排在整个市场的第五位。

排在前面的四位我们分析了一下，其中冲牙器和电动牙刷我们归入了口腔护理的小家电，它们和快消品本质逻辑上来说截然不同，因为它们客单价足够高，消费频次可以高但是购买频次很难如快消品一样高，所以与典型的快消品的特点分布还是差别很大的。

另外两位是牙刷和牙膏，这两个在我们看来是更偏基础的功能性护理，属于非升级类的快消产品。

所以实际上口腔护理的升级类快消产品里，真正排第一位的是漱口水。这就是为什么我们在第一时间选择了漱口水去切入。

再接下来就是去找到现有赛道里面的S级痛点，并在S级痛点上去创新。

我们对于当时市场上各种各样的国际大牌做了一系列的调研，包括大家熟知的那些经常在便利店里看到的国际品牌。同时，我们也对已有的用户群体和会员去做了各种各样的调研反馈，问他们为什么不喜欢现在的漱口水产品。

最终得到的一个比较集中的回答，有70%的用户觉得现有的产品都非常刺激辣口，这是用户集中性的S级痛点，这个痛点阻止了用户更高频地去使用漱口水。

说到这个地方，我们往回退一步，一个产品的整体市场规模其实就等于它的使用人数乘使用频次再乘以平均的使用价格。

所以扩大任何一个消费品品类的市场规模，无非就三种路径，第一个路径是扩大使用人群，使得以前不使用这个品类的人群开始使用它。

这种方式很可能是通过你推出某个人群的定制化产品，或者设计出非常切合这部分人员需求的产品。

第二个路径是提升使用频次。比如以前用户使用产品只是一天一次，现在因为某种产品创新，改变了用户的使用习惯，使得他一天可以使用两次、三次，实际上double了这个市场的规模，这也是一种路径。

第三，使用的平均单价上升。这相对于一个用户渗透率没有那么高的品类，是比较难的事情，所以就考虑前两者就好了。

所以快消化这件事情的本质是降低产品的使用门槛，降低了之后才有可能达到，一方面已经在使用的人愿意更高频的使用它，另一方面是没有在使用的人更愿意去尝试。

在漱口水这个产品上，过往的刺激性、辣口成为了它的使用门槛。

那么，怎么对它进行快消化改造呢？对一个产品去重新进行定位和塑造，仅仅只是改变单一要素还不足够，如果想要大幅度的优化提升，必须要全方位地去做改造，让它焕然一新。

2、五个维度对漱口水进行快消化改造

我们归纳起来，是从五个方面对这个产品完成了整体的改造和重塑：

第一就是我刚刚说的S级痛点，最重要的就是刺激和辣口的口感优化。这个刺激主要是因为酒精的成分，那我们通过实现无酒精的配方，来彻底摒弃了它带给人的刺激感。

第二是口味，我们选择了大量饮料风格的味道。在新产品上线之前，做了一系列用户调研，甚至给用户参考可以选择的基础口味多达30个以上。

在足够大的样板池里面，我们反复去做了好几遍用户的口味调研，最终通过数据的沉淀，自然而然地呈现出更大比例的用户喜欢怎样的口味风格。

口感和口味是两个方面，再往下就涉及到底层的定义和认知了。做漱口水其实很多国际大牌都有先发优势，但他们在过往20年里一直把漱口水当药在卖，这种底层认知导致了方方面面的问题，其中一个体现就是对口感的重视程度有限。

因为药主要是功能性，只要能治病，无论多难吃你都会去吃，这跟口味已经无关。药的使用频次是天然低的，正常没有一个健康的人会想着天天吃药，你想要实现高频次的消费就只能去重塑底层的定义。

所以我们要把它的属性定义做一个切换，把漱口水定义为饮料，这样就变成了一个日常的使用场景，可能你使用是为了愉悦感和更加日常的清新口气。

接着自然而然就是口味的改变，从原来很多国际大牌单一地追求薄荷，到多样化的饮料风格，甚至我们后面还推出了葡萄、西瓜、荔枝、玫瑰口味的。

再就是外观。如果是药的话它天然就应该是长得非常严肃，但一瓶水或者饮料来是可以长得非常赏心悦目的。

所以我们在外观这个瓶型上的选择，也是想让大家产生益生菌的联想感。然后再包括规格上，完成从大瓶到便携式的改造。

最后是做内容的方式。如果是卖药的话我会去强调什么？我会讲的内容是药里面有什么成分。

对于我们完成快消化改造的漱口水来说，成分重要，但是它不应该是首先抛到用户面前的问题，因为用户的感知并不是从专业运营者的角度来，他是从体表非常浅层地去进行感知。

所以我们做的都是非常直白，并且情绪化、场景化的内容。比如早上起来一个男生想去亲自己的女朋友，结果女朋友闻到他的口气非常嫌弃地把他推开。对用户来说，这样的内容比起你单纯地一字一句去告诉他成分，，其实更有代入感，信息传达也更有效率。

这种代入感和反差强烈的情绪，在提高播放率的同时让更多的用户愿意往下看，愿意去探寻究竟是在什么样的场景可以触发产品的使用。

我们做了大量的内容，比如一个小姐姐在见客户前，清新了一下自己的口气，社交礼仪感大大加分，同时也获得了更高的社交自信，最终成功拿下了订单。

这些场景其实都是属于大家日常高频遇到的，所有的这些内容都是通过情景的方式去将产品的使用场景唤醒。

3、你有没有这样一句话，可以降低用户的理解门槛？

说到底，当我们去做任何的品类切入时，大家首先要明白自己切的是一个存量市场，还是增量市场。

存量市场是不需要教育他应该什么样的场景去使用产品。比如卖牙膏，你不会拍一个视频告诉他早上起来要刷牙，因为这是人尽皆知的行为。

但对于一些更加新兴的品类或者是一些高速增量品类来说，场景的塑造是非常重要的，尤其是在一些可塑性非常强的产品上。

我可以跟大家分享另外一个用户调研的例子，用户调研是一个非常有力的武器，除了帮我们确立了前期用户S级的核心痛点，在另外一个方面也发挥了重要作用。

就是当我们去调研用户会在什么样的场景使用漱口水的时候，得到的答案其实是有一些出乎意料的。

我们当时调研出来的结果是既集中又分散，集中是说大概三分之二的用户还是会选择饭后作为使用漱口水的主要场景。

但同时，我们发现用户选择的场景里有一个非常长的长尾，比如约会前、开会前、抽烟后等等。

所以用户的场景划分得非常细、非常多元化，你不要首先拍脑袋去为他决定场景，而是去调研什么样的场景最集中，然后有针对性的重点发力。

我们根据用户调研最终提炼了这样一个产品核心卖点，叫“饭后漱口用参半，清新口气不辣口”。

这句话看似简单，但我觉得任何一个品牌创业者都可以反思一下，自己是否有这样一句话，同时可以满足三个要求：

第一，这句话里面要融入你的品牌词，这是提高大家对你品牌的认知和记忆；第二，包含了你的产品核心使用场景；第三，还同时说到了你的产品解决的S级痛点。

如果你能把这些点融在一起，就可以大大降低你的目标用户对你的理解门槛。

接下来想说一说,当我们在面临市场周期下行的时候，如何去调整经营策略。

最近在市场上看到了很多悲观的情绪，无论是投资机构，还是身边的品牌创业的朋友，大家都弥漫一股非常悲伤的情绪，仿佛商业世界迎来了末日。

其实非常没有必要，我很喜欢马斯克说的：“悲观没有任何意义，也毫无作用，我宁愿乐观而错误也不要悲观而正确。”

其实在大家都悲观的时候，你更有一个弯道超车的机会，只要你能够足够理性去理解和顺应市场周期这件事情。

市场周期数百年以来一直像一个巨大的钟摆左右摇摆，今年迎来市场低谷基本是一个必然性事件，而且它肯定会在未来某一个时间点迎来触底反弹，然后从过冷向过热去移动。

这个周期会因为当下的一些外部因素产生波动，但是钟摆运动从来就不会因为任何一家公司的崛起，或者一个行业的改变而有变化。

你想明白这个问题，当不变的周期自然发生，而你因为客观事实有主观情绪上的消沉和低落，是非常荒诞的。可能在一些经历过四到五个周期的人眼里，他看你就像是在看不可语冰的夏虫一般。

我们从情绪上当然多少会受到一些影响，但是要尽可能地把这种怨天尤人或者自怨自艾摒弃掉，去客观、理性地分析这件事情。

现在的主题下有两个大的因素：第一是流量接近枯竭，第二是资本市场的寒冬，这两点我们分别来说。

首先，流量枯竭这件事情其实一直在发生。过往的十年里面，每一年的流量都比前一年的更贵、更稀有，这一点从未改变过。

从横向对比的角度来说，不但我们这些品牌创业者，其实巨头也面临流量枯竭的问题。巨头面临的流量枯竭问题是整个市场的天花板到了，我们面临流量枯竭的问题是有流量，但是可能不适合买，或者买不起。

所以我们面临的是软性的流量天花板，巨头面临的是硬性，他们在这一问题上的挑战可能是数倍于我们的。

实际上现在这个流量极端内卷的情况下，很多人觉得自己的流量枯竭了，是因为有一个非常可怕的前提假设，叫作：如果我继续做跟现在一模一样的事情。

破局，要以一种更难的方式。

这个方式就是在一个类目里面不断地推出新的产品系列，以满足细分用户的需求。比如参半打漱口水市场，如果面对全国用户仅推出一款产品，希望以一款产品服务所有人，转化率肯定非常低。

但如果你推出一款针对特定群体的漱口水。这个时候细分产品的转化率肯定是要远远高于原来一款产品针对所有人的。

划分细分人群的维度有很多，年龄、性别、行为都可以是。行为还能在细分，比如说是不是有针对在矫正牙齿人群的漱口水，是不是有吸烟人群的漱口水，是不是有针对喜欢喝咖啡人群的漱口水等等。

当然，这样假设的前提是你没有增加任何的广告预算，也没有去挖新的市场。你还是在同样的流量池里面，变相地通过这样的方式转化更多的用户。

如果能理解这个道理的品牌运营者，去做内容素材、产品配方和视觉开发的时候，针对性都会加强，所有的环节会一环扣一环更紧密，所有的环节转化率也都会提升。

第二点是资本市场寒冬。上一点我们还可以去做一些事情，取得结构性优化的效果。而这一点我们没有太多可以做的事情，但是需要建立一个正确的预期。

这个正确的预期分两方面。

第一是大家必须意识到，在现在这样的环境下，至少未来的一到两年是属于市场低迷期的。

首先大家就把这个预期值先放到最低，估计我在未来的一到两年里融不到资，只能靠自己造血让品牌活下去，以此为前提再来重新算需要怎么样去控制人数和进行节流。

在这个预期之上还有一个预期，叫做但凡有任何一个小的融资机会出现，就不惜一切代价地拿起来。

我觉得可能很多经营者或者是创业者，对不惜一切代价这个概念，在不同的时期会有不同的理解。

我在这里说的是“忘记估值”，很多时候创业者会纠结，怕估值又变低，触发反稀释的条款等等。实际上更重要的前提是你自己一定活得下去，如果活不到市场转暖的那一天，则前功尽弃。

因为我们现在在经历的市场环境就像一个巨大的马里亚纳海沟，很可能80-90%的品牌都跨不过去，那么对于不能跨越海沟的人来说，是见不到新世纪的第一束曙光的。

所以我说要不惜一切代价地拿钱，说不定这笔钱就是把你和竞争对手拉开的关键，可以帮助你获得向上的作用力跨过海沟。因为你无法去假设在未来一年之内一定能够融到一笔钱，这不是现在这个市场环境应该想的事情。

跨过去之后，虽然那个时候经济可能也没有复苏得那么快，但是你相当于面临50%的市场规模，只有10%-20%的供给者，可能竞争难度就比之前弱了五倍，有一个很好的弯道超车的机会。

1、品牌经营的三大灵魂拷问

最后我们来说一说，如何去寻找长期主义中的不动轴。

为什么想讲这个部分呢？是因为在过往听过很多品牌创始人都喜欢去谈长期主义这件事情，但是关于如何去做到其实说得很少。

首先我画了一张图，这个图的左端是用户需求，右端是销量，我想表达的核心观点是：作为一个消费品品牌，脱离了销量去谈品牌势能有多强或者品牌力有多强，都是在耍流氓。

所有的品牌资产都是建立在产品销量、用户规模的基础上的。我觉得最重要的就是从用户需求开发产品，然后推导出销量。我在图片上写用户调研和产品内测，是因为我把这两点看作可以帮你规避风险和减少犯错空间的润滑剂。

下面那几个品牌经营的策略，包括产品研发能力、供应链管理能力等，是属于想从用户需求走到销量的路径上所要借助和必须要使用的工具。

对于品牌经营策略这件事情，没有绝对的好坏，我也见过很多创始人说我不想做一个很大众的生意，池子里有1000个人就够了，可能客单价非常高，这个模式也不错。

同时也有很多品牌，定的愿景用户规模很大。比如，对于参半来说，我们的愿景就是服务于10亿人的口腔健康。

这两种完全不同的极端的愿景，一个想服务于少部分人，一个想服务大部分人，两者本身没有错，但是你所定的愿景和你手上所具有的牌，你的资源、能力、团队是否一一匹配，这才是至关重要的问题。

如果说你想做一个小而美的生意，然后你招来了大众流通品的设计和开发，那明显是不匹配的。

谈到品牌经营策略，就不得不说说关于产品的使命和愿景，在这里我罗列了三大灵魂拷问。

第一个就是你的愿景是如何得出的，很多品牌会阐述自己的使命愿景，但是你让他去说得出的过程，很多人讲不出来。这就好像你的使命愿景是没有根的，所以我认为愿景得出的路径和愿景本身同样重要，它必须是一个非常有生命力的东西。

第二个就是实现愿景是否只局限在商业路径上。我不是让你去切换赛道做公益，但你是否应该只做商业的事情？我觉得这一点也是很多品牌创业者需要问自己的。在我看来可能社会责任本身和商业路径上的进展和成就是同样重要的。

第三个就是用什么样的商业策略来实现你的愿景，策略本身应该是环环相扣的，这样才不会出现适配性的问题。

以参半为例，得出愿景首先有好几个不同的信息源，然后才推导出结果。其中比较重要的一个信息源是我们看了2017年国家卫健委所发布的第四次全国口腔健康流行病学的调查报告。

其实每一次的数据都显示，无论是居民的牙石检出率还是牙龈出血率都居高不下。

其次，儿童的乳牙龋患率甚至是呈现上升的一个趋势。这是非常危险的信号。因为口腔和牙齿的健康是跟平均寿命息息相关的。

根据口腔行业内部数据，在中国能做到每天刷牙两次及以上的人只有75%。这个数字已经写得相对乐观了，我听过更激进的调研结果是其实只有不到50%的人可以做到这一点。

所以这就是为什么我们想要去服务10亿人的口腔健康，想要让更多的人体会到更健康、更愉悦的生活状态，增加生活的幸福感指数。

而关于我刚才所说的社会责任，究竟是不是只有向市场捐赠物资才是社会责任的体现？是，但也不全是，我举两个例子。

左边这张图是2022年三八妇女节的时候，我们参半发起了一个“致敬战役花木兰”的主题活动。用镜头记录下了疫情期间的女性力量，向相关的协会和工作站捐赠了近百万的口腔护理产品，这个是其中一个例子。

第二个是右边这张图，是我们在今年年初联合“宝贝回家”志愿者协会发布的。我们从去年开始的产品发货量就已经非常大了，既然要发这么多物流纸箱，就可以借助这样大规模的物流发货量做很多事情。

我们把所有失踪儿童的信息印在物流纸箱上，通过每年几千万个纸箱的传播，帮助更多的人看到，从而助力到其中一部分失踪儿童寻找到他们的家人。

为什么我会去强调社会责任这件事情？我提供一个非常重要的观点供各位品牌主理人和创业者参考。

如果你想一时吸引消费者，其实你变得有趣，或者有一款爆品就非常足够了。但是你如果想一直吸引消费者，并且与他们建立长期的信任关系，在此基础上还要做到另外两个点。

第一就是你自己的产品始终要具有市场竞争力。这个竞争力是指你既要有好的性价比，同时产品力也要非常强。

第二是你要变成社区的一部分。这个道理就像是老家社区里的小卖部，已经完全变成了人情生意，因为它跟社区里每一家都混得非常熟，任何一家想买点小物资，都会首先想到去这家小卖部买。

同样，做社会责任一方面是为社会解决问题，创造价值；另外一方面，也能让大家觉得，你不只是一门心思把货卖了，你是真的在尝试去融入整个社会，然后变成社区的一部分。

所以社会责任应该是和商业路径同等重要的。但现在很多新兴的创业品牌，可能会低估社会责任的重要性。

当然任何一个品牌有自己相应的规模，有多大的能力尽多大的责任，这两者应该相应的匹配。

2、以参半举例，拆解品牌的不动轴

最后，我们用一张非常直观的图去为大家拆解这个不动轴。

最左边你写一下品牌，然后往右写一下你的使命愿景，或许很多品牌创始人过往到了这里，就已经没有继续深入了，但是再往右你还需要确定你的品牌基调。

我们的品牌愿景是要服务于10亿国人的口腔健康，所以我们的基调就是要做到民生、普惠。

普惠是指大家都能买得起， 民生是指我们要开发更多跟民生相关的产品，融入用户日常生活中，真正做到让用户的生活变得更好。

然后再往右边推导出来你的品牌经营策略。我们推导出来是全渠道、大流通、快消化。

快消化是因为我们想把口腔护理的行为，从一个基础的、低频次的护理行为，变成一个日常的、高频次的快消化行为，只有这样才能结构性地去改变口腔健康状况。

这就像我们学过的化学反应一样，你想它有一个结构性的改变，你就需要投入一个巨大的反应物才能促成，我们投入的反应物就是将口腔护理快消化这件事情。当你每天时时刻刻都在注意口腔护理，使用相关产品的时候，结果才会有结构性的优化。

全渠道是因为我们要服务10亿国人，所以我们必须从用户的视角出发，把每一个大家可以买到的渠道都覆盖上。

用户都会有习惯购买的渠道。如果我们想卖的是一个真正服务于民生的产品，那就要做到让用户伸手就可以得到，走几步就能买到。

所以，从左到右一点一点的推导，整个品牌、品牌的愿景、品牌的基调，到品牌的经营理念是一步一步如何推导得出的，这个是我觉得对任何一个品牌都非常重要非常关键的不动轴。

这条轴一、二、三、四连起来，是在任何市场环境下，都可以绕着它做重要战略决策和所有行业决策的核心不动轴。

最后希望在如此寒冬的市场环境之下，我们都可以更加专注于自己的品牌经营和内功，把我们现在所经营的品牌提到一个新的高度。

问：从之前品牌寻求差异化放大规模，到最近追求利润。你觉得中间有没有第三条道路可走，怎么保持自己的节奏更好？

张轶：任何品牌从销量小，到最后销量大且有利润的那个过程中，无非是路径的不同。

路径的不同有点像是从A点到B点，你可以有很激进的方式，类似直接垂直攀岩上去，这是一种。

第二个就是你很可能不想冒任何风险，然后就修一条足够长的长坡，一点一点爬上去，这也是一种方式。

这两种是极端的方式，更多的人可能是在中间的。所以我觉得您说的这个问题可能在我看来不是一个自己可以自由选择的问题，要根据当下市场环境去做出一个最优解。

如果说当下市场环境非常好的，像两年之前的资本红利时期的话，那可能直接垂直上升是最快的方式，反正不怕摔死；但如果是现在的市场环境，我觉得宁可走得慢一点、稳一点，也要避免中途挂掉。

所以也许追求坡度更缓，市场环境冷静的时候算小账，做到每一笔花钱和投资去单独算这个盈亏平衡，会更加精细化。

问：参半的产品设计哪些是目前被验证需求，并被同行模仿的？哪些还在改进或者被大家接受的过程中？现在的产品迭代速度是什么样的？

张轶：我们大瓶的漱口水去年全年卖了2000万瓶，我觉得基于这个销量肯定是被验证了市场需求的，并且这个也确实是被同行模仿得非常多。

除此以外，很多的产品还是在改进的过程中。我觉得到最后大家还是要去习惯一个二八甚至一九原则，就是你不可能打的每一个产品都是爆品，到最后你的每十款产品里面有一款产品能成为爆品，就已经是一个相当不错的概率了。

我们现在的产品迭代速度基本上就是每个月都上新品，推出新的口味、新的系列、新的联名款等等。

问：新品牌入局，主攻一个渠道还是多个渠道的铺设？

张轶：在我看来可能单点爆破比较重要。因为哪怕不单点爆破，铺了多个渠道，在多个渠道没有良好的动销的话，其实到最后也只是把货换了一个仓库放着。

如果说能在一个渠道单点爆破，然后形成一个非常好的势能，再去铺多个渠道的话，无论是在条款上还是任何方面都是比较不错的。

拿我们自己来举例子，我们其实前期漱口水上线的时候只做了线上渠道，上线半年之后才去铺线下的。

但是因为我们前期在线上牢牢占据了天猫的和拼多多的类目第一，还有包括抖音、快手的类目第一，已经获得非常好的势能了。

所以我们在线下进场的时候，经销商主动找过来给了我们进场的很多优惠条件。这就属于你势能高的时候谈判筹码更好，所以获得的条件肯定是不一样的。如果说冷启动直接铺线下的话，可能就会是另外一番结果。